Aos 10 anos, Ambev é gigante global

Para a empresa, houve superação de desconfianças como concentração de mercado e encolhimento de verbas publicitárias

Robert Galbraith - 01/07/2009 - 11:16

Se não fosse a fusão, Brahma e Antarctica seriam hoje marcas internacionais, porém controladas por capital estrangeiro. Esta é a visão de Milton Seligman, diretor de relações corporativas da Ambev (American Beverage Company - Companhia de Bebidas da América), sigla criada em 1o de julho de 1999 para a empresa que nasceu da fusão entre as cervejarias Brahma e Antarctica e que hoje faz parte da maior holding mundial de bebidas. E provar que essa união não somente seria benéfica para o mercado, mas daria a elas a força para competir com os principais players globais foi o primeiro desafio da nova empresa diante do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), que concedeu sua bênção em 30 de março de 2000, com a condição de que a marca Bavaria fosse vendida (a Femsa tem hoje o controle). Oposição da concorrência não faltou com o então presidente da Kaiser, Humberto Pandolpho, chamando para sua empresa a missão de ser porta-voz daqueles que viam a união dos líderes de mercado como algo nocivo à concorrência.
Naquele momento, a companhia se tornava líder absoluta no mercado com 72% de participação na mensuração do Instituto Nielsen. Na última rodada deste ano, a Ambev apareceu com 68,8%. "Isso mostra que a competição não ficou prejudicada. Os grupos Schincariol e Petrópolis tinham juntos 8% em 2000 e fecharam 2008 com 23,1%", argumenta Seligman, acrescentando que 15 novas marcas de cerveja entraram no mercado desde que o Cade aprovou a fusão. O temido encolhimento da companhia também não se confirmou, com o quadro de funcionários saltando de 16 mil para 39 mil no ano passado, 23 mil deles no Brasil e o restante nos 14 países onde a rede passou a atuar. Desses, conta Seligman, 40% foram promovidos em 2008 e 150 deles foram levados a exercer cargos de chefia no exterior.
A consolidação da Ambev também não confirmou os temores do mercado publicitário de uma eventual concentração de suas marcas em menos agências, que a atendiam na ocasião. A nova empresa chegou à posição de maior anunciante do País em 2001 com R$ 130 milhões mensurados pelo ranking Agências e Anunciantes, de Meio & Mensagem, mas depois estacionou na terceira colocação e fechou 2008 com R$ 286,4 milhões investidos. Alexandre Loures, gerente de comunicação interna, destaca que os investimentos em mídia impressa cresceram desde a fusão em relação ao tempo em que as marcas atuavam separadas, com foco quase exclusivo em TV.
A F/Nazca Saatchi & Saatchi é a única das agências que atendem o grupo que conseguiu manter sua principal conta, desde muito antes da fusão, assim como a liderança de mercado dessa marca: Skol. O slogan "Desce redondo", criado e lançado em 1996 pela F/Nazca, também foi mantido nesses anos todos apesar de, na ocasião de seu lançamento, ter sugerido que todas as então concorrentes - Brahma, Antarctica, Kaiser e as demais - fossem "cervejas que descem quadrado". Fábio Fernandes, que desenvolveu o mote e a essência criativa de todo o posicionamento que levou a marca à liderança em vendas desde então, diz que o conceito hoje se aplica em diversas das plataformas de comunicação da marca e sempre com novas leituras, como o atual "Redondo é rir da vida". "Esse mote hoje é perfeito para o jeito irreverente, engraçado e inusitado. O mais importante é que o consumidor tem dado nesses anos todos o respaldo para a Skol se manter como a cerveja que desce redondo", diz Fernandes.
As marcas da Antarctica migraram da DM9DDB para a AlmapBBDO em 2001, onde estão até hoje, com exceção do Guaraná, que retornou à DM9 depois de passar por NBS e Duda. A Brahma, por sua vez, deixou a F/Nazca em 2003 e foi para a Africa, e lá permanece. A então Salles D&G, que não atendia nenhuma conta do grupo, teve participação importante no processo, além de assinar o anúncio da fusão. Foi Mauro Salles quem costurou o acordo entre os presidentes Marcel Telles, da Brahma, e Victório De Marchi, da Antarctica. Até o governo federal, de acordo com números da Ambev, se beneficiou da fusão. As duas empresas, que separadas pagavam R$ 4 bilhões em tributos, passaram a contribuir com R$ 10 bilhões em impostos juntas.

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Planejamento estratégico é peça fundamental para empresas

15 de junho de 2009 às 00:10
Por Pollyanna Melo com assessoria - www.administradores.com.br


É cada vez maior o número de empresas que, diante da complexidade no cenário empresarial e de tantas turbulências e incertezas, estão buscando ferramentas e técnicas que as auxiliem no processo gerencial. O Planejamento Estratégico é uma das possibilidades e se mostra como instrumento indispensável para a manutenção e crescimento das empresas, principalmente em tempos de crise.
O especialista em novos negócios, Renato Senatore, afirma que ao contrário do que alguns pensam, projetos deste tipo são importantes também para pequenas e médias empresas. No mercado atual uma importante condição para sobrevivência das instituições está ligada à clara definição de seus objetivos e ao traçado antecipado dos possíveis caminhos a serem percorridos para atingí-los.
Senatore usa um case atual para exemplificar a relevância que o planejamento possui. "Nas últimas semanas vimos o caso da Fiat, que fez oferta pelas atividades da General Motors na América Latina, esse é um exemplo de como o mercado é rotativo, e principalmente, de quão importante é a inovação e o planejamento nas organizações, ou seja, a GM, que é uma das grandes montadoras do mundo, não se renovou, manteve seu padrão com carros potentes, exuberantes e, consequentemente, caros e "gastões", quando o mercado pedia o contrário".
Segundo o especialista, devido à grande repercussão das questões ambientais e dos reflexos que a crise econômica traz para os vários setores, há a necessidade de que empresas renovem seus processos e produtos. "Atualmente, a palavra de ordem é economia, seja monetária ou de recursos naturais, sendo assim a Fiat foi correta em suas alterações, renovou sua frota, tem carros modernos, que gastam e custam pouco, daí boa parte da responsabilidade de seu crescimento". Senatore afirma que as empresas precisam entender, que é necessário acompanhar o mercado, e que não adianta apostar em estratégias que deram certo no passado, e hoje são obsoletas. E nesse âmbito o planejamento estratégico é uma ferramenta indispensável.
No exemplo usado pelo especialista observa-se a inversão de papéis entre as duas empresas, sendo que em 2000, a GM comprou 20% do capital da FIAT em troca de 5% de seu capital. O negócio se mostrou infrutífero, pois em fevereiro de 2005, a GM anunciou o fim da transação.