Caso Mercearia Guahyba

Mercearia Guahyba - Sabores e aromas do mundo


Após adquirir experiências e perceber oportunidades de mercado junto ao público morador da Zona Sul de Porto Alegre, através de um ano de atuação na Cantina do Toco, os sócios Cláudio Leite, Martha Estácio e Toco Taffarel partiram para um novo negócio.

Com o auxílio da reciQlagem - marketing & branding, tanto no Plano de Negócios quanto no Planejamento da Marca, um novo conceito de varejo especializado surgiu na beira do Guaíba.


Com inspiração nas finas mercearias portuguesas e com um posicionamento de especialista nos "prazeres da cozinha", elaborou-se um mix de produtos amplo e de alta qualidade: cafeteria, enoteca e delicatessen fundem-se num ambiente recheado de delícias de frente para um dos cartões postais da cidade.


O planejamento teve foco na otimização da infra-estrutura, através de processos inovadores, e na maximização do retorno sobre o investimento, com orçamentos operacionais e de comunicação mínimos, focados em mídia espontânea, internet, eventos e relacionamento com fornecedores e organizações de classe.


As ações de relacionamento com os clientes e consumidores são constantes, com degustações temáticas de vinhos e cervejas especiais, jantares harmonizados e palestras sobre queijos, fiambres e outras especiarias. Com e-mail marketing ativo, porém discreto, o índice de aceitação é surpreendente.


Outras ações de comunicação, como panfletagem direcionada, anúncios e mídia exterior, foram realizadas e apresentaram ótimo retorno de fluxo na loja, tanto para o consumo "on trade" quanto para o "off trade".


Para saber mais sobre a Mercearia Guahyba, acesse http://www.merceariaguahyba.com.br/.

A Marca Petrobras cruza a fronteira.

Com a atuação da Petrobras em vários países da América do Sul, a área de identidade corporativa da empresa tem enfrentado vários desafios em seu processo de internacionalização. Eduardo Felberg, gerente de identidade corporativa e marcas da organização, apresentou na ExpoManagement 2007 um histórico desse processo e as principais ações desenvolvidas até hoje.

Segundo ele, primeiro foi preciso lidar com a marca Brasil antes da marca Petrobras propriamente dita. “Se de um lado o nome do Brasil evoca festa, alegria, de outro fala de violência e pobreza”, afirmou. O grande problema da Petrobras, além disso, é que o Brasil nunca esteve ligado à idéia de tecnologia e qualidade.

O principal processo de construção internacional da marca Petrobras, o ocorrido na Argentina, exemplifica bem isso. Até 2000, a empresa tinha um histórico de mais de 20 anos de exploração e produção de combustível no país vizinho, sem visibilidade alguma. Em 2001, decidiu investir na distribuição e, de repente, foi como se estivesse começando do zero. “Só tínhamos visibilidade para os milhões de turistas que vinham ao Brasil e abasteciam seus carros. E nossa imagem, assim como a de todos os outros postos brasileiros, era muito ruim, porque a composição de nossa gasolina é diferente da deles. Então eles vinham de férias ao Brasil, abasteciam e o carro não estava preparado, o que fazia parecer que nossa gasolina era adulterada.”

A primeira ação na Argentina foi a troca de ativos com a distribuidora espanhola Repsol. “A empresa já estava anunciando sua saída, por isso os empregados estavam ávidos pela venda. Quando chegamos, fomos recebidos de braços abertos.” Em seguida, a Petrobras adquiriu a Pecom, um dos maiores grupos argentinos de distribuição de combustível. “A companhia tinha um simbolismo muito forte para o país, uma relevância grande. Os funcionários não tinham idéia de que a empresa estava mal e na sexta-feira souberam que a Petrobras assumiria na segunda.” Até aquele momento, todas as marcas comercializadas pela Petrobras tinham sido criadas para o mercado brasileiro. Começou-se, então, a estudar que marcas se tornariam globais. “Também tivemos de lidar com a tradicional rivalidade entre Brasil e Argentina. Percebemos que a melhor política é evitar os assuntos polêmicos, já que ninguém vai convencer o outro do contrário. Então agora não falamos mais de carne nem de futebol e tudo vai bem.”

Foi preciso também conciliar os valores e atitudes brasileiros ao estilo argentino. “Aqui temos o samba, lá eles têm o tango. Para o argentino, as coisas nunca vão bem. E, naquele momento, a economia argentina estava bem mal. Os espanhóis tinham saído e as empresas estrangeiras estavam sendo atacadas, porque o povo tinha a sensação de que elas haviam tirado tudo o que podiam e ido embora, deixando todo mundo na mão. Tivemos o cuidado de explicar que a Petrobras não era assim, que íamos manter os empregos. Ao mesmo tempo, lançamos nossos valores, reforçando o otimismo, a criatividade, a confiança e o respeito às pessoas, a amabilidade, a crença no futuro e o profissionalismo.”

Com respeito à comunicação, decidiu-se que a Petrobras deveria patrocinar algum time de futebol. “Mas não podia ser o Boca Juniors nem o River Plate, porque criaria uma polarização.” A empresa, então, resolveu patrocinar o Racing, o que acabou sendo uma boa estratégia, porque o então presidente argentino Néstor Kirchner é fanático torcedor do clube. “Hoje patrocinamos o River e tudo bem.” Metade do mercado argentino é dominada pela YPF, empresa nacional de exploração e produção de combustíveis. “Tínhamos de mostrar nosso diferencial, explorando nossa crença no país e no futuro. Criamos uma ação com cantores e artistas argentinos reconhecidos por todos, colocando suas imagens em quadros nas lojas.”

Outro desafio foi mudar o conceito interno das lojas de conveniência da rede. “Na Argentina, as pessoas entram nas lojas, compram um café e passam horas lá. Por isso, tínhamos de criar espaços em todas as lojas para que as pessoas pudessem ficar.”

No começo, a empresa administrava as duas redes de postos, cada uma com sua marca. Aos poucos, foram sendo reformadas e ganhando a identidade visual da Petrobras, que na Argentina tem logotipo azul.

A experiência tem servido de base para a entrada da Petrobras em outros países, como Paraguai, Uruguai e Colômbia. “Contratamos uma empresa com experiência em mercados globais e vimos que um produto pode ser global, mas não um serviço.

No início, todo lubrificante saía da fábrica no Rio de Janeiro. Com as aquisições na Argentina e na Colômbia, vieram também algumas fábricas. Pensamos em usar a mesma embalagem e trocar só o rótulo. Mas para isso seria necessário desenvolver fornecedores. Estávamos no auge da crise, então não podíamos deixar a fábrica parada.

Resolvemos padronizar os rótulos e usar embalagens diferentes.”

O problema da qualidade foi revertido com algumas ações de comunicação. “Na Argentina, os consumidores têm um conhecimento da octanagem da gasolina, é um termo comum de ouvir. Com isso, divulgamos essas informações sobre a gasolina Podium, que é a melhor gasolina premium. E fizemos filmes para mostrar que a gasolina Petrobras estava na Fórmula 1, usando inclusive o piloto colombiano Juan Pablo Montoya, da Williams, equipe que nós patrocinamos, como garoto-propaganda.” 

Idiomas e alfabetos

O problema ainda não se colocou para a Petrobras, mas a preocupação com a marca em outros idiomas, com outros alfabetos, já existe –apesar de por enquanto não ter negócios para o consumidor fora da América do Sul, a empresa possui escritórios na Líbia, no Japão e na China. Atualmente, já tem seu nome escrito em ideogramas japoneses e chineses e também em árabe. “Os idiomas japonês e chinês não têm letras, mas símbolos, cujo conjunto forma significados. O grande problema é que nenhum conjunto de ideogramas cria um som equivalente a Petrobras. Já criamos uma descrição da empresa, mas ainda não temos um conjunto de símbolos que corresponda à marca”, explicou Felberg. No caso do árabe, é um pouco mais simples, porque existem letras, embora sejam lidas na ordem inversa. Essa internacionalização também tem impacto sobre os recursos humanos. “Apesar de 85% do faturamento da Petrobras estar no Brasil, temos 10 mil funcionários fora do País e a maioria deles passou a integrar a empresa por processos de aquisição, com outras culturas, outros valores, outros hábitos. Isso é uma novidade tanto para os funcionários do Brasil como para os de outros países.”

A reportagem é de Lizandra Magon de Almeida, colaboradora de HSM Management.

Fonte: Portal HSM On-line